AIによる業務効率化が世界的な潮流となる中、資料作成そのものではなく「思考の構造化」に焦点を当てた新興スタートアップとして注目を集めているのが、AIプレゼンテーションプラットフォーム「Perceptis」だ。日本市場向けの展開を本格化させる前から、日本企業のユーザーが自発的に利用を始め、一部では取締役会レベルの文書作成にも活用されていたという。今回、news.yokohama編集長の緒羽弘志氏が、Perceptis創業者でCEOのアリベク・ドスティヤロフ氏と、Appleの“ムーンショット・ファクトリー”出身でCTOを務めるイェルスルタン・サパル氏にインタビューを実施。日本市場との意外な出会いから、AIによる思考支援の可能性、そして2026年後半に予定される東京オフィス開設まで、そのビジョンを聞いた。
Perceptis創業者のインタビュー﹑アリベク・ドスティヤロフ（Alibek Dostiyarov , CEO）＆ イェルスルタン・サパル（Yersultan Sapar, CTO）
Q1. 日本市場への進出は計画していなかった――日本から声が掛かってきたのです。日本語インターフェースさえ整っていない状態で、日本のユーザーが自発的にプラットフォームを利用し始めたことに初めて気づいた時、直感的にどう感じましたか？
最初は信じられず、その後、謙虚な気持ちになりました。ボタン一つ翻訳していなかったのに、東京のチームが日本時間の午前2時にプレゼン資料を作成していたのです。日本のユーザーは、手抜きの製品には容赦がないことで知られています。それなのに、彼らが実際のクライアント業務で、英語のまま私たちのサービスを使ってくれたことは、私たちにとって「評価」だと受け止めました。私たちが彼らの信頼を勝ち取る前に、彼らは私たちに忍耐強く接してくれたのです。それは私たちが今、返済に向けて着実に歩んでいる「恩」です。
Q2. 4つの日本の組織が御社のプラットフォーム上で取締役会レベルの資料を作成していることを、どのようにして発見したのですか？また、その時の現場の雰囲気はどうでしたか？
利用データを通じてです。日本からのセッション時間が異常に長いことに気づきました。その文書は社内メモではなく、投資家向けプレゼン資料、取締役会資料、M&Aの事前資料でした。これは約2週間にわたって発生しました。取締役会資料には特有のパターンがあります。分量が多く、深夜に書き直され、エクスポートされるまでに5～6回の修正を経るのです。まだ参入すらしていない市場において、4つの組織でこのパターンが見られると、それは単なるノイズではなく、明確なシグナルだと気づきます。当初、私たちは「なぜ当社の製品が日本のユーザーにこれほど自然に受け入れられるのか」と合理的に解釈しようとしました。しかし、何度か話し合ううちに、Perceptisが生成する資料の厳密さ、形式性、そして深みが、日本の文化において非常に高く評価されていることに気づいたのです。そこで、私たちはこのシグナルを非常に真剣に受け止めました。
Q3. Perceptisは単にスライドを美しく見せるだけでなく、思考そのものを高めます。これは大胆な主張ですね。Perceptisが、人間が見落としていた論理的な欠陥を見つけたり、議論の構成を再構築したりした具体的な事例を教えていただけますか？
その答えは、私（アリベク）がマッキンゼーで受けた研修に遡る必要があります。
初日から、私たちは「ピラミッド・プリンシプル」を通じて、論理に基づいた強力で説得力のある議論を構築する方法を徹底的に叩き込まれます。それが始まりです。しかし、真の品質はレビューの連鎖から生まれます。コンサルタントが草案を作成し、エンゲージメントチームがそれを精査し、さらにパートナーが再レビューを行います。資料がクライアントに届く頃には、少なくとも3人の異なる視点から、3つの異なる角度で検証をくぐり抜けてきたことになります。Perceptisは、その規律をソフトウェアに組み込んでいます。資料内のあらゆる論点は、異なる目的関数を持つ複数のAIエージェントによって検証される。あるエージェントは論理的な矛盾を探し、別のエージェントはデータの耐性テストを行い、また別のエージェントは向かいの席に座る懐疑的なクライアントの役割を演じる。彼らは最初から意見が一致するわけではない。その議論の真っ只中で、真実が生まれるのだ。脆弱な論点は、この過程を生き残れない。
具体的な例を挙げよう。ある草案では、東南アジアへの進出を推奨し、そこで成功した3社の競合他社を挙げていた。一見、筋の通った論拠だ。しかしPerceptisは、欠落している要素を指摘した。その分析では、同じ進出を試みて2年以内に撤退した5社の競合他社が省かれていたのだ。典型的なサバイバーバイアスである。提案は「進出しない」という結論にはならなかった。「進出する。ただし、過去に失敗した企業が躓いた以下の4つのリスクがある」という形になった。これこそが、単に承認されるだけの戦略と、真に成果を生み出す戦略との違いである。
Q4. このプラットフォームは、数千ページに及ぶ実際のコンサルティング文書を用いて学習しました。これは実際にはどういう意味を持つのでしょうか。また、AIが自律的に行うべきこととそうでないことの境界線を、どこに引くべきでしょうか。
私の見解では、AIにおける最大のリスクの不均衡の一つは、説明責任の欠如にあります。AIは誤った提案をしたり、まったくの妄想を提示したりすることがあっても、そのせいで解雇されることはありません。また、優れた成果を上げたとしても、称賛やボーナス、昇進といった報酬を得ることもできません。これが悪循環を生み出します。その論理や計算に致命的な欠陥を指摘しても、返ってくるのは「ご指摘の通りです！修正させてください」という一言だけです。恥もなければ、気まずさもなく、リスクを負うこともありません。したがって、たとえ地球上で最も強力なAIであっても、正しい捉え方は「人間を置き換える」ことではなく、「人間に超能力を与える」ことなのです。
責任を負うのはトニー・スタークであり、彼のアイアンマンのスーツではない。何千ものコンサルティング文書で学習したモデルは、その技術の本質を内面化し、それをあなたの指先に届けてくれる。効果的なレイアウト、説得力のあるフレームワーク、行動を促すタイトルなどだ。このシステムはまた、構造の耐圧テストを行い、弱点を浮き彫りにし、表現を研ぎ澄まし、先ほど議論したような論理的なずれをキャッチすることもできる。しかし、Perceptis AIはユーザーを主導的な立場に置きます。AIが提案を選んだり、文書に署名したり、役員会議室に入ったりすることはありません。判断、確信、そしてページに記される名前——それらはすべて人間に委ねられます。なぜなら、提案が成功しようが失敗しようが、誰かが責任を負わなければならないからです。そして、その責任を負うのは「アイアンマンのスーツ」ではあり得ないのです。
Q5. Appleの「ムーンショット・ファクトリー」出身のYersultanさん――Appleが「不可能」な課題に取り組む姿勢の中で、Perceptisのアーキテクチャ設計に直接的な影響を与えた要素を一つ挙げるとしたら何でしょうか？
Appleの「継ぎ目には一切の妥協を許さない」という徹底した姿勢です。Appleでは、個々のコンポーネントそのものだけでなく、それらが接合する部分にも執着しています。CPU、カメラ、バッテリーは、それ単体では感動を与えません。それらがミリ単位で統合されているからこそ、感動を与えるのです。私たちはPerceptisも同様の方法で構築しました。モデル、レンダリングエンジン、ユーザーインターフェース、ブランドシステム——これらは単に組み合わせたものではなく、共同で設計されたものです。これははるかに困難な構築プロセスです。また、これこそが、PowerPointにAIデモを貼り付けたようなものではなく、一つの完成されたものとして感じられる唯一の方法なのです。
Q6. 懐疑的な人はこう言うでしょう。「これは単に、PowerPoint用のより凝ったChatGPTのラッパーに過ぎない」と。これに対し、どのように反論しますか？また、60秒で彼らの考えを変えるために、何を見せますか？
私はブラウザのタブを2つ開きます。同じプロンプトを入力します。ChatGPTは箇条書きのリストを返すか、せいぜいスタートアップのピッチのような「Gamma」スタイルのスライドを作成する程度です。一方、Perceptisなら、アクションタイトル、一貫したストーリー展開、御社のブランディング、編集可能なネイティブ形状を備えたプレゼン資料が完成します。これは、パートナーが取締役会に持ち込んでも恥ずかしくない仕上がりです。ラッパーはスライド上のテキストを生成するだけですが、私たちはクライアントのレビューに耐えうるドキュメントを生み出します。この差は、数千時間にも及ぶ集中的なエンジニアリングの成果であり、最初の10秒でその違いが明らかになります。
Q7. マッキンゼー、BCG、ベインといったコンサルティング会社は、貴社にとってのインスピレーションの源であると同時に、潜在的な顧客であり、独自の社内AIツールを開発する競合相手でもあります。この「緊張関係」について、どのようにお考えですか？
緊張関係など全くありません。MBB（マッキンゼー、BCG、ベイン）は、AIに多額の投資を行っている強豪企業です。当然のことでしょう。彼らが自ら変革を起こさなければ、他の誰かがその役割を果たすことになるのです。私たちは業界最高の製品を提供していることを誇りに思っており、どなたでもベンチマークを比較していただくことを歓迎します。こうした企業の中には、自社で開発し完全にコントロールできる、2番手や3番手のソリューションで満足するところもあるでしょう。しかし、彼らがそれをSaaSとしてパッケージ化し、すぐ隣で売り出すことはないことは確かです。MBBのようなAI能力や豊富な資金力を持たない他のコンサルティング会社やブティック企業には、ぜひPerceptisをご利用いただきたいと考えています。
Q8. 2026年末までに東京オフィスを開設予定ですが、最初にどのような人材を採用する予定ですか？その理由も教えてください。
日本語を母語とするソリューションリードです。経団連の聴衆に向けたプレゼン資料と、スタートアップの取締役会に向けた資料の違いを理解できる人物が必要です。営業担当者を最初に採用するつもりはありません。日本では、営業は信頼があって初めて成り立ち、その信頼は、クライアントと同じテーブルに着き、彼らの言葉で語り、静かに彼らの仕事をより良くしていくことができる人物によって築かれるものです。最初に誰を採用するかによって、その後のすべての業務における文化的な基準が決まります。6週間で席を埋めるよりも、6ヶ月かけて適切な人材を待つことを選びます。
Q9. 最後に、皆さんから質問をどうぞ。「Perceptisの日本のユーザーに、何か質問したいことはありますか？」
私が聞きたいのは、「Perceptisを、自分の名前を連ねてもいいと思えるほど信頼できるツールだと確信した瞬間はいつでしたか？」ということです。試してみた時ではなく、信頼できるようになった時です。その一線を越えるきっかけが何だったのかを知りたいのです。日本では、そのハードルは私たちが事業を展開する他のどの地域よりも高く設定されています。そのハードルを乗り越えるために私たちが何をしたにせよ、それを継続していく必要があります。そして、それが何だったのかを教えてくれるのは、ユーザーだけなのです。
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